미디어 창의성 개념, 유형, 경영 조건
창의성과 혁신은 밀접한 관계에 있으며 상호작용적입니다. 제프리 이멜트 GE CEO는 "비즈니스에 적용된 창의성과 상상력이 혁신"이라는 말을 했습니다. 역동적인 기업 혁신의 기초는 개인과 조직이 발휘하는 창의적인 역량이라는 것입니다.
1. 창의성의 개념과 유형입니다.
창의성이란 지금까지 알려지지 않았거나 시도되지 않았던 새로운 방법이나 사고 과정을 통해 새로운 산출물을 얻거나 특정 목표를 효과적으로 달성하는 능력을 말합니다. 창의성에 대해 연구한 많은 학자들은 이를 개인과 사회의 상호작용의 결과로 보고 있습니다. 창의적이라고 불릴 정도의 아이디어나 업적은 한 개인의 머리에서 나오는 것이 아니라 여러 조건이 어우러져 만들어내는 상승작용의 결과라고 봅니다(Csikszen mihalyi1996; 김대호2010에서 재인용).
창의성의 개념은 독창성, 가치, 실현성의 세 요소를 포함합니다. 독창적인 아이디어가 창의성으로 발현되기 위해서는 새로운 가치를 창출해야 하고 사회 속에서 실현 가능해야 한다(김대호, 2010). 즉 독창적이고 혁신적인 아이디어가 사회에서 실현될 때 창의적 성과로 나타납니다. 우리 주변에서 독창적인 아이디어는 무수히 등장하지만 비즈니스 환경에 맞는 적절한 혁신 상품으로 구현되느냐에 따라 창의성의 가치가 달라집니다.
같은 맥락에서 앤드류 라제기(Andrew Razeghi, 2008)는 창의성의 유형을 예술적 창의성과 비즈니스 창의성으로 구분했습니다. 우리는 창의성에 대해 천재, 예술가 등을 떠올리는 고정관념이 있는데 이는 산업과 비즈니스에 필요한 창의성이 아닙니다. 예술품은 고유의 아름다움이나 존재 자체만으로도 사람들의 주목을 받을 수 있지만 특정 문제를 해결하지는 못합니다. 자신에게 직면하는 문제를 해결(problemsolving)하는 혁신적인 방법을 찾을 때 필요한 것은 예술적 창의성이 아니라 비즈니스 창의성입니다. 비즈니스 창의성이란 다양한 사고방식을 시장 경쟁력 있는 아이디어로 재편성해 혁신상품을 만들어내는 능력을 말합니다.(김대호2010). 이는 우리의 모든 경험과 지식을 바탕으로 비즈니스 현장에 있는 모든 사람들에게 잠재된 사고과정과 능력으로 볼 수 있습니다. 기업 경영에서 요구되는 창의성은 궁극적으로 제품, 서비스, 비즈니스 모델 등에 구현되어 기업의 수익 증대로 이어질 때 의미가 있으며 이것이 '비즈니스적 가치를 지닌 창의성'인 셈입니다.
특히 기업혁신을 위해 필요한 창의성은 조직창조성(organization creativity)입니다. 조직 창의성은 복잡한 사회 시스템 속에서 개인이 서로 협력함으로써 가치 있는 유용한 상품, 서비스, 프로세스를 창조하는 것이며 이를 실현하기 위해서는 적절한 시스템의 뒷받침이 필요합니다. 이와 관련해 로버트 서튼(Robert Sutton, 2005)은 "지속적인 혁신은 한 명의 천재에 의해 이루어지는 것이 아니라 모든 구성원이 창의적인 아이디어를 지속적으로 제안하고 이를 실천할 수 있는 제도와 시스템을 갖춰야 진정한 의미의 창조적 기업이 될 수 있다"고 강조했습니다.
2. 창의적 경영의 조건입니다.
창의적 경영은 첫째, 협업(collaboration)이 중요합니다. 창조적 조직은 한 천재가 만들어내는 것이 아니라 다양한 분야의 많은 구성원이 효과적으로 협력하여 이뤄내는 것입니다. 구성원 간의 협력과 소통을 촉진하기 위해 조직에서는 다양한 제도와 규칙을 마련하는 것이 필요합니다. 예를 들어 픽사(Pixar)는 누구나 조직 내 핵심 브레인에 도움을 줄 수 있도록 '두뇌 트러스트(braintrust)' 제도를 운영했습니다. 픽사의 CCO(chiefcreative officer)인 존 라세터(John Lasseter)와 8명의 베테랑 감독으로 구성된 조직으로 작품을 진행하는 스태프가 도움을 요청할 경우 함께 모여 개선안을 토론하지만 트러스트의 조언에 강제성은 없습니다.
둘째, 창의적 조직은 리더십의 역할이 중요합니다. 특히 실패를 용인하는 리더의 긍정적인 태도와 기업문화는 창조에 필수적인 요소입니다. 실패 경험을 조직 내에서 공유할 수 있는 DB 시스템을 구축하고 활용하는 것이 필요합니다. 예를 들어 IDEO는 프로젝트 과정에서 수집된 제품, 재료 등 나중에 도움이 되는 것들을 '테크박스(TechBox)'에 보관해 활용하고, 3M은 최선을 다했지만 실패한 직원들에게 '실패 파티'를 열어 실패에서 배울 것을 주문하는 '잘 의도된 실패(well-intentioned failure)'라는 제도를 실행합니다.
셋째, 창조는 순간 나타나는 것이 아니라 '점점 부상(emerge)'하는 것입니다. 이를 위해 창의적 조직은 아이디어 교환과 피드백을 촉진하는 다양한 제도를 적극 활용합니다. 픽사는 제작 담당 스태프가 미완성 작품을 매일 동료에게 보여주고 피드백을 주고받는 '리뷰 회의(dailies)'를 운영합니다. 완벽함을 기대하지 않기 때문에 새로운 시도나 위험 감수가 용이합니다.
넷째, 창의적 조직이 가진 성공의 핵심은 '인재'에 있습니다. 창의적 인재를 육성하기 위해 조직이 갖춰야 할 중요 덕목은 다양성의 인정인데, 예를 들어 IDEO는 다양한 전공의 인재를 정책적으로 채용하고 이들을 하나의 팀으로 프로젝트에 참여시킵니다. 구글에는 20% 규칙이 있습니다. 자신이 일하는 20%의 시간을 무엇이든 하고 싶은 작업에 투자하는 것인데 놀랍게도 Gmail, 구글 뉴스(Google News), 올컷(Orkut) 등 혁신적인 서비스가 이러한 20% 룰 과정에서 탄생했습니다.
3. 오픈 이노베이션입니다.
앞서가는 조직의 오픈 이노베이션, 즉 오픈 이노베이션은 창조성과 혁신을 조직 내외에서 자유롭게 창안하는 것을 전제로 하는 패러다임 전환입니다. 이 개념은 2003년 UC버클리대 헨리 윌리엄 체스브로(Henry William Chesbrough) 교수가 처음 주창한 이후 비즈니스 업계의 키워드로 부상했습니다. 오픈 이노베이션은 조직이 연구, 개발, 상업화에 이르는 일련의 혁신 과정을 개방하고 외부 자원을 활용해 혁신 비용을 절감하고 부가가치 창출을 극대화하는 것입니다.
이를 위해 혁신적인 기업들은 조직 안팎에서 다양한 아이디어를 모으고 이를 새로운 서비스로 연결합니다. 예를 들어 IBM은 전 세계 15만여 명의 구성원, 고객, 파트너가 참여해 신사업 실행을 위한 새로운 아이디어를 창출하고 집단 지성의 힘을 발휘하는 웹 기반 포럼 '이노베이션 잼(Innovation Jam)'을 운영했습니다. 아마존닷컴의 '온라인 고객서평란'은 집단지성을 이용한 크라우드소싱(crowdsourcing)의 첫 번째 사례입니다. 크라우드소싱(crowdsourcing)이란 생산과 서비스 과정에 소비자 혹은 대중을 참여시켜 제품과 서비스를 만들고 그 수익을 참여자와 공유하는 것을 말합니다.
아마존 CEO 제프 베이조스(Jeff Bezos)는 매우 혁신적인 경영자로서 내실 있는 고객을 활용하는 방법을 고안했습니다. 아마존은 1994년 설립된 이후 10년간 가격, 판매, 고객, 서평, 재고 목록 등 정보 데이터베이스를 구축하는 데 많은 노력과 비용을 들인 뒤 이를 개방해 누구나 데이터베이스를 활용할 수 있도록 하는 '아마존 웹 서비스(Amazon Web Service)'를 전격 공개했습니다. 항상 새로운 것을 추구하는 베이조스는 아마존의 정보를 공유하면 더 많은 이익을 얻을 수 있다고 믿었습니다. 또 경험과 지식이 풍부한 외부인을 끌어들이면 아마존은 이들과 유익한 협력관계를 맺을 수 있다고 주장해 결과적으로 성공을 거두었습니다(배리 리바트, 2010).
영국 BBC는 방송 산업의 핵심이라 할 수 있는 콘텐츠 영역을 과감히 개방하는 시도를 했습니다. 'BBC 백스테이지(BBC Backstage)'라는 실험적 사이트를 통해 외부 개발자, 디자이너들이 자유롭게 BBC 콘텐츠를 재사용해 혁신적인 콘텐츠를 창작하도록 독려했습니다. 디지털 미디어 시장이 빠르게 진화하는 상황에서 내부 R&D만으로는 더 이상 콘텐츠 제공자로서 우위를 점하기 어렵다는 사실을 깨닫고 BBC 백스테이지(BBC 백스테이지)를 통해 외부인들이 자유롭게 아이디어를 공유할 수 있도록 하는 과감한 혁신을 시도한 것입니다.(정지혜 2011).
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