미디어 리더십 유형
리더십은 현대 경영에서 가장 중요한 이슈 중 하나입니다. 리더십은 기업문화를 창출하고 경영전략에 맞게 기업문화를 변화시키는데 중요한 역할을 합니다. 조직의 리더는 구성원의 동기를 유발시키고 그들에게서 좋은 아이디어를 찾아야 합니다. 기업의 비전을 제시하고 구성원이 이에 맞춰 창의적인 생각을 할 수 있도록 변화의 주도자 역할을 해야 합니다.
리더십 유형입니다.
우리 사회가 필요로 하는 리더십은 시대에 따라 다양한 모습으로 바뀌고 있습니다. 미디어와 같이 창의적 사고와 서비스 혁신을 필요로 하는 분야에서는 다음과 같은 리더십 유형이 중요합니다.
1) 감성리더십입니다.
감성 리더십이란 리더 스스로 자신의 내면을 파악하고 구성원의 감성을 이해하고 배려하는 동시에 자연스럽게 조직 구성원과 관계를 형성해 조직의 감성 역량을 높이는 능력을 말합니다.(다니엘 고르만 외 2003). 조직 구성원이 다양해지면서 가치관이 빠르게 바뀌면서 일상생활에서 구성원이 느끼는 감성을 이해하고 그들과 긍정적인 관계를 유지하는 감성 리더십의 중요성이 부각돼 왔습니다.
감성 리더십은 다음과 같은 단계를 거쳐 구축되며 결과적으로 구성원들의 협력을 이끌어내고 새로운 방식의 문제 해결을 촉진함으로써 창조적인 조직성과 창출에 기여할 수 있습니다(예지은, 2010).
첫 번째는 자기 통제 단계로 리더는 자신의 감정 표현이 조직 전체에 미치는 영향을 정확하게 인식하고 부정적인 감정을 스스로 조절할 수 있어야 합니다. 같은 집단으로 일하는 사람들 사이에는 불안, 시기, 행복 등의 감성이 전이(emotional contagion)되며 이는 조직의 성과나 분위기에 영향을 미칩니다.
연구결과에 따르면 구성원들 사이에서는 부정적인 감정이 긍정적인 감정보다 전염성이 높다고 합니다. 우리나라처럼 근무시간이 길고 관계지향적인 문화가 강한 환경은 상대방의 감정에 더 많이 노출되어 감정이 쉽게 전염될 수 있는 구조입니다. 특히 리더는 성과에 대한 압박으로 스트레스가 크고 부정적인 감정에 노출되기 쉬운 편입니다. 그들은 자신의 부정적인 감정을 쉽게 표현할 수 있는 위치에 있기 때문에 리더에 의한 감정 전염은 조직에 직접적인 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 리더는 자신과 타인의 감정을 이해하고 조절할 수 있는 감성 역량을 키울 필요가 있습니다.(송주헌2012)
둘째, 조직 내 신뢰 구축 단계에서 구성원을 대상으로 진심으로 생겨난 신뢰와 존중을 표현하고 감성 리더십의 기반을 마련하는 과정입니다. 이를 위해 리더들은 멤버들과 정기적인 티타임, 온라인 대화 등 다양한 커뮤니케이션 채널을 갖는 것이 필요합니다.
세 번째 단계는 개별적인 관심과 배려로 구성원들에게 맞춤형 배려를 제공하고 감동을 줄 수 있습니다. 넷째, 긍정적인 집단감성 형성 단계로 리더와 구성원의 개별관계를 넘어 조직 전체의 우호적, 협조적 관계를 구축하는 것입니다.
2) 공유의 리더십입니다.
공유 리더십은 구성원 모두가 리더가 될 수 있다는 의식을 공유하고 함께 문제를 해결해 나가는 조직 리더십을 구축하는 것입니다. 리더 개인의 역량을 넘어 모든 구성원이 리더십을 얼마나 효과적으로 공유하느냐가 중요합니다. 예를 들면 고어(Gore)를 살 보스가 없고 직책이나 직책도 정해져 있지 않습니다. 동료로부터 인정받으면 누구나 프로젝트를 주도할 수 있고 평가도 동료에 의해 실시됩니다. 존 체임버스(John Chambers) 시스코(Cisco) 회장도 "지금은 모든 구성원의 집단지성을 활용하는 협업 DNA가 기업을 성공으로 이끄는 시대라는 점을 강조했습니다"(강진구, 2010).
3) 경청리더십입니다.
경청 리더십은 구성원의 의견을 진심으로 경청하고 권한과 기회를 제공하여 자발적 몰입을 촉진하는 리더십입니다. 첫 단계로 리더와 멤버 간에 신뢰와 공감대가 형성되면 멤버들은 자신감을 갖고 창의적인 아이디어를 제시할 수 있습니다. 두 번째 단계는 기회 제공으로 경청을 통해 공감대가 형성된 리더는 구성원의 제안을 채택하고 이를 시행할 수 있는 기회를 제공합니다. 예를 들어 구글은 구성원의 창의적 아이디어를 촉진하고 이를 신사업으로 육성하기 위해 '구글랩(Google Lab)'을 설치, 조직 서열에 관계없이 아이디어 제공자에게 기회를 제공하고 권한과 자원을 부여합니다. 세 번째 단계는 자발적 몰입으로 구성원은 스스로의 책임 하에 업무를 수행하면서 효율성을 높이고 창의적 성과를 이끌어냅니다(주세영, 2010).
4) 위기 극복 리더십입니다.
위기 극복 리더십은 기술과 환경이 급격히 변하는 뉴미디어 분야에서 점점 중요해지는 유형입니다. 예를 들면 닌텐도의 이와타 사토루 회장이 그 예입니다. 그는 2000년 이후 닌텐도가 게임기 시장 주도권을 소니와 MS에 차례로 빼앗긴 뒤 발상의 전환을 모색했습니다. 그 결과 기술 중심의 게임이 아닌 고객 중심의 게임을 개발해야 한다는 공감대를 형성했습니다. 게임을 하지 않는 여성을 고객으로 유도함으로써 폭력적이지 않고 교육적이면서도 몸을 사용해 건강을 해치지 않는 새로운 게임인 닌텐도 Wii를 히트시키게 되었습니다.
월트디즈니의 로버트 아이거(Robert Iger) 회장도 위기에 빠진 조직을 회생시킨 경우입니다. 그는 '창의성이 관건입니다(creative iskey)'라는 모토 아래 수평적인 조직구조를 만들어 다양한 아이디어를 장려했습니다. 무엇보다 소비자 중심의 콘텐츠 경영 전략에 초점을 맞춘 것이 월트디즈니를 최고의 엔터테인먼트 그룹으로 거듭나게 했습니다. 픽사를 인수해 제2의 애니메이션 전성기를 만들었고 디즈니 콘텐츠를 아이튠즈 등 온라인과 모바일에 제공해 다른 글로벌 기업보다 빠르게 멀티플랫폼 전략을 성공적으로 실행했습니다.
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